美團的業(yè)務模式?jīng)Q定了其永遠都逃不開競爭。

　　4月24日，關于“王興刪除微博”的話題，一度引發(fā)外界高度關注。有猜測認為，王興此舉可能與京東跟美團之間的競爭有關。不過隨后有消息稱是謠言，這是因為王興已經(jīng)將微博設置為半年可見，他在半年內(nèi)沒有發(fā)布過新微博。

　　與此同時，京東創(chuàng)始人、董事會主席劉強東的活躍表現(xiàn)與王興的低調(diào)形成明顯對比。內(nèi)部講話設置外賣凈利率紅線、親自體驗送外賣等事件，同樣引起行業(yè)熱議。

　　互聯(lián)網(wǎng)好久沒有這么熱鬧了。

　　自今年京東上線外賣業(yè)務以來，京東和美團便歷經(jīng)多次交鋒，直到4月戰(zhàn)火升級，你來我往互相“炮轟”、喊話、暗諷，把雙方都推上了風口浪尖。資本市場也給出了勸架態(tài)度——在“罵戰(zhàn)”最激烈的4月22日，京東美團股價雙雙大跌。

　　細數(shù)互聯(lián)網(wǎng)過往最激烈的幾次燒錢大戰(zhàn)，幾乎每一戰(zhàn)都有美團的身影：2010年的千團大戰(zhàn)、2015年的外賣大戰(zhàn)、2017年的共享單車大戰(zhàn)、2020年的社區(qū)團購大戰(zhàn)……作為巨頭之一，美團和阿里、百度、滴滴、拼多多都曾正面廝殺過。

　　用《中國企業(yè)家》十年前專訪王興的一篇報道來形容美團，那就是“O2O永無寧日”，美團的業(yè)務模式?jīng)Q定了其永遠都逃不開競爭。

　　不得不說，美團的確是選了一門“爛生意”。外賣投入重、燒錢多、盈利難，摩根大通報告數(shù)據(jù)顯示，2024年全球主流外賣平臺的平均凈利潤率僅為2.2%。如果用投資人最愛的話術來描述，就是“這模式不夠性感”。

　　但在線上增量逼近天花板的今天，外賣生意突然變得“真香”了——試問，還有哪一個流量入口能打通線上線下、做到高頻剛需？只有外賣。

　　高頻、剛需，這兩個詞才是這場口水仗的核心。

　　“苦生意”為什么這么香

　　為什么說外賣不是一門好生意？評判一門生意最簡單的維度，就是看是否賺錢。

　　根據(jù)摩根大通發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告，2024年全球主流外賣平臺預測凈利潤率在1.5%~3.3%之間，平均值為2.2%。其中，Uber旗下的Uber Eats以凈利潤率3.3%暫居榜首，美團的外賣業(yè)務凈利潤率為2.8%，東南亞打車平臺Grab旗下外賣業(yè)務的凈利潤率只有1.6%，而餓了么至今尚未盈利。

　　全球范圍來看，外賣業(yè)務的利潤率都不高，和電商、游戲這樣的利潤“奶牛”相比，實在算不上一個好的生意模型。

　　美團曾經(jīng)因為外賣毛利率太低、財務數(shù)據(jù)不夠好看，2022年二季度開始把財報披露口徑改為核心本地商業(yè)和新業(yè)務。核心本地商業(yè)主要是餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等已經(jīng)成熟的商業(yè)模式，新業(yè)務則是需要持續(xù)投入的業(yè)務，如美團優(yōu)選、小象超市、網(wǎng)約車等。

　　到店、酒旅是美團最主要的盈利來源，財務數(shù)據(jù)相當不錯，外賣合并到核心本地商業(yè)后，這個板塊整體也很“拿得出手”。例如2024年財報，該板塊收入2502億元，收入增長20.9%，經(jīng)營利潤率由18.7%提升至20.9%。

　　即使不能賺錢，外賣也是美團最不可動搖的護城河。如果沒有外賣業(yè)務，那王興所倡導的“無邊界擴張”估計只能淪為一句口號。

　　與民生相關的“衣、食、住、行”都是剛需生意，但“食”一定是其中最高頻的。用戶交易頻次高，對平臺形成高度依賴，意味著外賣業(yè)務本質(zhì)上是一個巨大的流量入口。當雙邊規(guī)模效應（即商家和用戶都會向規(guī)模最大的平臺聚集）形成以后，外賣業(yè)務的流量很容易傳導到其他業(yè)務增長，帶來整體協(xié)同。

　　比如，美團的酒旅業(yè)務就是靠外賣業(yè)務實現(xiàn)冷啟動，當年酒旅的第一批用戶就是由外賣用戶平移過來。美團的流量甚至比社交平臺的流量更精準，作為一個工具型平臺，美團的流量幾乎都是目的性流量，即消費者是帶著需求打開入口，訂外賣、訂酒店、訂門票，這些都是目的性行為。

　　有酒店從業(yè)者曾向《中國企業(yè)家》解釋過，大部分酒旅在內(nèi)容平臺上的營銷投放，轉(zhuǎn)化率沒有想象中高?！氨热绾芏嗳嗽诙兑?、小紅書上刷到了相關內(nèi)容會收藏，但到了真正決策的時候，用戶的第一習慣還是打開OTA平臺搜索下單，可能都不會去翻收藏夾?！?/p>

　　這套業(yè)務邏輯被美團內(nèi)部總結(jié)為“高頻打低頻”，即高交易頻次的業(yè)務（外賣、閃購）負責引流，低頻次的業(yè)務（到店、酒旅）負責變現(xiàn)，直至覆蓋本地生活的各業(yè)務網(wǎng)絡。

　　高頻剛需的生意往往利潤低，但從協(xié)同角度，誰掌握了這項入口就相當于掌握了高頻本地流量的話語權。所以拆解美團的商業(yè)模式，不能按單項看，而是要從整體計算。

　　美團做了很多“苦生意”，比如共享單車、充電寶，都是重投入的本地剛需業(yè)務，這些業(yè)務都被美團視作“入口”——不賺錢或者微虧都能做，只要能培養(yǎng)用戶每天打開美團的使用習慣，就能給整體業(yè)務帶來引流，讓利潤高的業(yè)務持續(xù)增長。

　　所以美團的業(yè)績完全是靠規(guī)模效應疊加降本增效的結(jié)果，當年起量也完全是靠“地推鐵軍”一家一家談來的。美團做慣苦生意了，投入千億、燒錢補貼去搶占賽道已經(jīng)是家常便飯。

　　當然，美團也并非什么業(yè)務都能做。過去，美團想依靠這個打法去復刻飛輪效應，踩過不少坑：比如社區(qū)團購、網(wǎng)約車，按照一貫的燒錢補貼手法去扶持新業(yè)務，但2019~2023年間新業(yè)務虧損超過千億，至今美團仍在想辦法止損。

　　對其他互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，本地生活這塊蛋糕實在誘人，線上流量紅利早已見頂，大家都試圖在存量里找新增量。QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截止到2025年1月，全網(wǎng)用戶月人均APP使用數(shù)量、使用時長、使用次數(shù)分別為28.7個、171.4小時、2487.9次。其中，數(shù)量、時長同比均微增，但是次數(shù)同比出現(xiàn)了罕見的下降，這意味著流量進一步被分化了。

　　本地生活是少見的市場空間較高、滲透率較低的萬億賽道。但進入這條賽道就意味著要從龍頭手中爭奪運力和商戶供給，還要克服履約難度。

　　有錢如抖音，雖然在到店上搶到了美團的部分份額，但在“到家”的外賣業(yè)務上卻幾乎停滯，就是因為無法克服物流配送和商家資源鏈接方面的弱勢。

　　抖音沒經(jīng)歷過苦日子，但京東不一樣，當年京東也是靠苦修供應鏈、自建物流才在電商市場搶占一席之地。抖音做外賣沒成功，那京東呢？

　　王興的“南極探險故事”

　　先來探討一個真問題：京東需要外賣嗎？

　　上一輪外賣大戰(zhàn)，以美團、餓了么為首的外賣平臺們的補貼金額達到千億元級別。結(jié)局是，美團外賣占據(jù)了市場七成份額，餓了么退居老二，百度糯米、口碑早已銷聲匿跡。

　　一方面，美團已經(jīng)形成了雙邊規(guī)模效應；此外，美團外賣如今增長速度也明顯放緩了，其向全品類即時零售轉(zhuǎn)型，全力押注“閃購”，也是為了尋找利潤增長空間。更重要的是，當前這個階段早已不適合靠燒錢打“閃電戰(zhàn)”，最終結(jié)果很可能是雙方燒錢打了一場長期的消耗戰(zhàn)——京東發(fā)起的百億補貼、0傭金、超時免單、為騎手繳納社保等政策，每一項都需要實打?qū)嵉恼娼鸢足y砸進去；美團應戰(zhàn)，跟進京東的每一項動作，也需要大量投入。

　　兩個上市公司打起燒錢戰(zhàn)，現(xiàn)金流雖然能撐住，財務報表能不能撐??？

　　但京東不得不戰(zhàn)。美團閃購所強調(diào)的“線下零售30分鐘配送時效”，直接刺痛的就是京東。三大零售電商平臺里，淘寶主打品類多、供給豐富，拼多多主打省錢，京東則主打速度。此外，這些年美團在即時零售領域不斷擴張，閃購進軍3C數(shù)碼和家電，直指京東腹地。

　　美團邏輯很明確：外賣、閃購從配送的服務端來看，都是低毛利的生意，高毛利藏在零售端“萬物”里，而3C和數(shù)碼家電又是萬物百貨中利潤最高的品類。按照過去的打法，如果用海量配送資源以高頻帶動低頻，即時零售也許會成為美團新的現(xiàn)金“奶?！薄?/p>

　　雖然目前美團還沒有直接做零售本身，王興做事的邏輯一向是靠效率瓦解對手——這種效率不是一次性的大舉進攻，而是每天都做一點點，在長期的不知不覺中取勝。

　　2012年“千團大戰(zhàn)”結(jié)束前，王興曾講過一個“南極探險故事”：1911年曾經(jīng)有2支探險隊——阿蒙森團隊、斯科特團隊，想開創(chuàng)人類首次到達南極點的偉大壯舉。2支隊伍在大致相同的時間出發(fā)，最后阿蒙森團隊率先到達了南極，而且5人全都順利地返回了基地；相反，擁有17個隊員的斯科特團隊落后到達，甚至在返程的途中全員遇難。

　　阿蒙森團隊的成功，是由于他們做了充分的調(diào)查和準備，特別是制定了嚴格的計劃——不管天氣好壞，必須堅持每天前進30公里。王興也是如此，他會將美團的長遠目標拆解，要求團隊每天前行一點點。

　　京東不得不防。至少，可以把水攪渾，分散美團的資源。京東也的確需要一個高頻的流量入口來提升京東APP的活躍度，除了帶動生鮮、日用百貨、3C等京東優(yōu)勢品類，在零售速度上也能進一步占領消費者心智。

　　這場外賣大戰(zhàn)，爭奪的并非外賣，而是“即時零售”和“履約基礎設施”的話語權。美團和京東是互聯(lián)網(wǎng)大廠里最擅長做地面苦生意的，都是靠重資產(chǎn)模式建立護城河。

　　京東不一定真的需要外賣，但外賣市場一定需要京東。

　　QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，騎手端的流量爭奪是關乎服務閉環(huán)的關鍵。2025年2月，隨著京東在外賣業(yè)務的積極推進，旗下達達秒送騎士APP吸引同行業(yè)騎手的使用，且吸引的這些“新流量”多為深度用戶，上周期的人均單日使用時長明顯高于APP整體平均水平。但需要注意的是，“新流量”在達達秒送騎士APP的使用程度相對較弱，更多為同時使用兩款應用的徘徊用戶，“爭奪”并留住這些用戶成為雙方競爭核心。

　　騎手數(shù)量和運力支撐，是京東進軍外賣的棘手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬單，用了40天；日訂單量從100萬單到500萬單，用了不到一個月。為了爭奪騎手，京東喊話“將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金”，美團也被倒逼完善社保政策。

　　對商家和消費者端來說，有新入局平臺，勢必會引發(fā)平臺之間的補貼大戰(zhàn)，畢竟誰都不喜歡外賣平臺一家獨大。

　　外賣市場需要有一條“鲇魚”來攪動了。

　　“好戰(zhàn)”的美團？

　　2010年，許多人把這一年定義為“移動互聯(lián)網(wǎng)開局之年”。

　　這一年最重要的大事就是“千團之戰(zhàn)”——隨著“團購”概念引入國內(nèi)，眾多團購網(wǎng)在同一時間上線，因為團購市場門檻極低，一年內(nèi)就冒出來超過5500家團購網(wǎng)站。幾乎所有創(chuàng)業(yè)者和VC的認知都是要靠融資跑馬圈地，要斥巨資在線下投廣告、找代言，這造就了中國互聯(lián)網(wǎng)史上有明確記載的第一次動用億元級資金的營銷大戰(zhàn)。

　　這場戰(zhàn)役的激烈程度空前絕后，幾乎每周都有團購網(wǎng)站出現(xiàn)，每周都有團購網(wǎng)站死掉。最終，5500家團購公司里，只活下來美團一家。

　　“千團大戰(zhàn)”正式拉開了移動互聯(lián)網(wǎng)歷次戰(zhàn)役的序幕，美團的勝出讓眾人意識到：掠奪很重要，燒錢很重要，但有策略的掠奪、有戰(zhàn)略的燒錢才是決定生死的關鍵。

　　團購大戰(zhàn)之初，頭部一直是拉手網(wǎng)。2011年上半年，拉手網(wǎng)一共融資1.6億美元，大眾點評網(wǎng)融資1.27億美元，而美團當時只融完了A輪，只有1200萬美元。當時投放廣告的邏輯還偏傳統(tǒng)，所有有錢的玩家?guī)缀醵荚谡颐餍谴?，大舉爭奪地鐵、電梯、公交車和電視的廣告位。

　　如果要比拼線下燒廣告，王興拿不出這么多錢。但王興做了兩件事：一是去請教了阿里前總裁關明生，關明生說，對商家無需靠廣告，地推的效果更好，對消費者則是線上營銷的轉(zhuǎn)化率更高；二是六顧茅廬請來了干嘉偉，組建了美團的地推鐵軍。

　　對手拼命在一二線城市線下投廣告時，王興在線上默默買關鍵詞，同時在三四線城市靠地推去開辟新市場。當對手回過味的時候才發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上搜團購，跳出來的頁面都是美團；想去開拓三四線時，早就被美團壟斷了。

　　后來，王興總結(jié)美團在千團大戰(zhàn)中勝出的原因時，曾概括為“三高三低”，即高品質(zhì)、低價格，高效率、低成本，高科技、低毛利。這一邏輯也被美團沿用至今。

　　經(jīng)歷過最激烈的競爭，王興早已不怕廝殺。美團后來又以極具侵略性的“無邊界擴張”，陸續(xù)進軍外賣、酒旅、電影、打車、社區(qū)團購等多個業(yè)務。當然，有成功也有失敗，不變的是每一項業(yè)務都燒了不少錢。

　　剛巧，劉強東也是一路廝殺出來的。移動互聯(lián)網(wǎng)還有一場著名戰(zhàn)役，是2012年由劉強東發(fā)起的電商價格戰(zhàn)：劉強東在微博發(fā)出戰(zhàn)書，宣稱京東大型家電三年內(nèi)0毛利，比蘇寧、國美價格低10%。隨后蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，發(fā)起反攻，易迅、當當也加入戰(zhàn)局，電商行業(yè)開啟了一場大混戰(zhàn)。而京東也在這場戰(zhàn)役中獲得了大量流量與關注度。

　　王興和劉強東，此前交集甚多。8年前著名的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)飯局上，馬化騰坐在主位，王興和劉強東位于左右兩側(cè)，這場飯局正是二人撮合的，后也被稱為“東興局”。彼時的京東和美團，擁有同一位大股東騰訊，在微信的流量池里也彼此友好共處，一致對外。

　　這里要插播另外一場著名的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役——2017年的某一天，滴滴程維和王興一起吃飯，稱兄道弟。但幾個小時后，程維就在網(wǎng)上看到了消息：美團上線了網(wǎng)約車業(yè)務。程維也因此放出了那句著名的狠話：“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)！”

　　所以商場一向沒有永遠的朋友。在互聯(lián)網(wǎng)增量見頂?shù)那闆r下，京東和美團這兩個狼性十足的團隊，必有一戰(zhàn)。

　　無論結(jié)局如何，能夠推動雙方業(yè)務進一步向精細化運營，提高用戶體驗，就是市場想要看到的結(jié)果。