一年接待超過1億人次，22年來，她開的600家餐廳累計接待超過10億人次。問她秘訣，她淡淡一笑，“就是做好一餐飯而已”。

　　鄉村基創始人李紅，一個低調而有定力的人，她清晰地知道自己想要什么、不想要什么。讓我們一起來走近她。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)

　　31年前，肯德基進入中國市場，全新的快餐體驗令本土餐飲人躍躍欲試。最早做中式快餐的品牌中，紅高粱曾因進軍北京王府井正面叫板麥當勞，而受到大量的新聞關注，創始人喬贏被冠以“中國連鎖快餐領頭羊”的名頭。紅高粱的風頭一時無兩，然而短短5年后就宣告破產了。

　　但中式快餐并未氣餒，以一種更繁盛的姿態生長著，不斷有人試水。時至今日，中式快餐已細分出了多種品類，各踞一壁江山，要說市場占比誰是老大，那當屬米飯快餐。

　　四川是人口大省，算上重慶，整個川渝地區有1.3億人口，對米飯的消耗量極大。與當年紅高粱的“挑戰”戰略不同，選擇“借力”戰略的鄉村基在川渝地區可以說是家喻戶曉。同樣都開在洋快餐旁邊，鄉村基22年來陪伴著一代又一代人成長，創始人李紅將其歸結為八個字“精準定位，順應時代”。

　　李紅談鄉村基的發展

　　始于偶然，成于必然

　　李紅很低調，不愛接受采訪，說話時語調平緩，沒有過多手勢。提到為何走上餐飲這條路，她說是源于一場莫名其妙的安排。

　　16歲那年，受父母安排，她拜師名廚，用兩年的時間學得了一手好廚藝。

　　1996年，李紅和丈夫在重慶的繁華地段開了一家餐館，起名“鄉村雞”，專營川菜。一年后，肯德基在重慶開了店，生意十分紅火。一街之隔，洋快餐那邊人流如織，李紅也想引流，于是將菜單結構調整為西餐為主，輔以川菜，中西兼備。

　　薯條漢堡都有了，但效果并不好，“你不專業的嘛，沒有品牌效應，顧客不認你。”牛刀小試雖不理想，但李紅從中發現了另一種商機。她發現，雖然很多人都喜歡去肯德基嘗鮮，但畢竟愛吃米飯的更多，那些陪小孩去吃洋快餐的家長往往挑不到自己喜歡的飯菜。于是李紅把心思又放回到了川菜上。彼時，以“紅高粱”為代表的一波中式快餐正在與洋快餐的市場爭奪戰上此消彼長，她逆勢而為，不去對杠，而是借勢。

　　李紅總結洋快餐之所以受歡迎，一是因為好吃，二是因為環境好，簡簡單單的紅椅白桌，不占地方坪效又高，衛生也打掃得好，而且還設有整潔明亮的免費洗手間，這樣的服務令人有種賓至如歸的放松感。還有至關重要的一點，麥肯的選址都在人流量最大的區域，它們開在哪兒，哪兒就是地標。

　　2006年，李紅將“鄉村雞”改名為“鄉村基”。改名是借東風，也是為將來拓寬公司產業鏈做準備。

　　當時，相比肯德基人均20多元的消費，鄉村基的價格穩定在12元上下，只有肯德基一半多點兒的消費，而且菜式更豐富，點餐率較高的如香辣口味的泡椒滑雞飯、宮保雞丁飯，酸爽口味的酸菜肉絲米線，都很符合川渝地區的大眾口味，還很實惠，可以無限量添飯加湯。因為毗鄰肯德基，不缺引流。很快，鄉村基就留住了客人。

　　按常理說，鄉村基應該抓住時機開始擴張了，但實際上，從1996年到2006年，鄉村基只開了10家店。

　　緩坡上行，李紅有充足的精力去打造經營模式。做餐飲，頂重要的是食材，好吃是第一要義。李紅是吃川菜米飯長大的，對大米的選擇非常嚴格，大米要怎么洗、煮多久，都有精確的規定。她四處尋找好米，后來選中了哈爾濱的五常大米；她用油講究，使用的泡椒均為地道的非遺產品“紅珠子”；酸菜米線里的酸菜一定要老壇泡足280天。

　　2010年后，鄉村基走上了快車道，時至今日，鄉村基及旗下品牌大米先生已開到了600家門店。食材挑剔最直接導致的就是成本增加，一年下來是個不小的數字。“高出的成本只能靠效率來消化。”李紅坦然地說道，“我們要求30秒必須出餐，這也是10多年來一直不斷訓練磨合的結果。”

　　30秒出餐的秘訣

　　相對于“快餐”，李紅更傾向于稱自己的品類是“中餐廳的簡化版”。

　　一聽到“快餐”，人們的第一印象都是廉價和沒營養，吃快餐就是為了趕時間，有時間誰去快餐店？“如何讓顧客喜歡來店里吃飯？”這是李紅一直思考的問題，食材和口味她有信心，剩下的就要在效率和服務上下功夫。

　　1 中央廚房調料標準化

　　要想效率和效果雙達標，就要做到高度標準化，十年間，鄉村基的核心團隊不斷實驗，最終形成了中央廚房調料的標準化，每天由中央廚房來統一制作醬料，配送到店，剩下的炒制環節全部交由門店來完成，每家門店都會配備專業廚師，最大程度地簡化了門店流程。

　　2 產品保持90%的標準化和10%的差異化

　　鄉村基的SKU一直保持在25~30個，王牌產品如鹵肉飯、酸菜肉絲米線等已經暢銷了20年，此外，每個月都會推新品。這個數據是通過長期的用戶數據分析得出的，保持了很多年。

　　李紅不喜歡產品變來變去。首先，菜式更換太頻繁，會增加廚師在標準化方面的時間成本，出餐的速度就會降低。其次，產品也很難形成壁壘，提起鄉村基，大家下意識地會想到鹵肉飯和鐵板牛排，但如果菜單變動頻繁或菜品過多，會讓顧客很難形成記憶或促發選擇困難癥，這無形中又增加了時間成本，降低了效率。

　　3 對信息化領域持續投入

　　鄉村基一年要接待1億人次，一年開上百家直營店，人才的供應缺口極大。為此，團隊利用信息化工具來提升組織效率。除了利用互聯網平臺，鄉村基內部使用了8種不同功能的ERP軟件，如物流調度系統、財務系統、訂單中心系統和餐飲管理系統等，每年在系統優化上的投入超過千萬元。僅拿財務系統一項而言，鄉村基開500家店時的財務人員總數并沒有比100家店時要多。目前，鄉村基的員工有8000多人，基層員工離職率僅5%，這與降損是分不開的。

　　曾經的試水讓李紅明白，肯德基能開遍全球，沒那么容易模仿和超越，如今大家看到鄉村基的擴張速度快，出餐速度快，品質服務又到位，這種模式是經過了10年的探索后才有的，有了“慢”的付出和打磨，才會有“快”的效率和效果。

　　成功不可復制，要能順應時代

　　肯德基的全家桶30年沒怎么變過，銷量依然很好。而中國的飲食是世界上最復雜的，地域廣口味雜，不可能用一套方案打天下，李紅常對向她取經的創業者說一句話“成功不可復制，你能做好的，就是順應時代。”

　　舉個例子，今天方興未艾的外賣，鄉村基從2010年就開始做了。“那時候用的是400電話外賣，5年后，電話外賣的業績下降得厲害，因為互聯網平臺起來了。鄉村基立馬成立了互聯網事業部，與美團外賣開始合作。然而，轉交給第三方做，業績還是沒有明顯提升，開始靠的是平臺補貼，補貼停了以后業績就下降了。

　　有一次叫外賣的經歷啟發了李紅：點了同一品牌兩家店的外賣，一家近一家遠，結果遠的先送到了。鄉村基一開始設定的是每個門店做好自己負責的外賣范圍就行，沒有交叉。李紅感覺這樣無法形成競爭，從顧客角度來看，不管近遠，誰家體驗更好，我就訂誰的，后來團隊就把商圈就做了交叉，接著又擴大范圍，進一步增加了二級商圈，發現了更大的市場需求，增漲了80%的訂單量。如今，鄉村基每個月的外賣總訂單能過百萬。

　　回到快餐本身，怎么順應時代的發展呢？她認為：一個是要做你擅長做的菜。另外一個，是要做符合顧客消費習慣且翻臺率高的產品。先是堂食，然后是外賣，最后才是零售。深挖堂食顧客體驗還有很多機會，所謂新零售、跨界打劫不會一下子就顛覆現有的商業模式。

　　李紅認為，智能化和標準化是是未來的餐飲趨勢，能做到這兩點，再配備跟得上銷量的物流系統，企業和顧客的效率及效果就能兼顧。

　　這就叫做順應時代。

　　“我是馬拉松選手”

　　李紅是個有定力的人，很難從她臉上讀出“著急”的情緒。她像是馬拉松選手，跑得不快，走得很遠。比起別人的規劃，她更喜歡按自己的節奏來，“原來，我曾經每天給華爾街報計劃，壓力很大，整個企業是被推著走。但是沒有華爾街推力的時候，反而更快了”。

　　她很好學，一直沒停下過學習，在今天講品類講定位的文章滿天飛的時候，她8年前就已經精讀了那部著名的《品類戰略》。她很少接受采訪，媒體舉辦活動邀她發言，她能推則推，但要有大咖講課，她基本每場都到。

　　她身上有老派餐飲人的追求和堅守，但也并不止步對新生事物的探索，問到怎么看新零售以及其他新生事物的挑戰？她還是淡淡一笑，不急不緩地說：“我也不知道未來的競爭對手究竟來自哪里，也許是新零售，也許是其他行業，線上也好線下也好，再怎么開發，我一家也做不完，我們能做到的就是一直保證堂食的品質。”

　　“打個比方，同樣的價格，你是愿意去便利店買快餐微波爐加熱吃，還是來鄉村基吃一頓30秒現炒的新鮮飯？總而言之，就是做好一餐飯。當然，餐飲跟零售的結合一定是未來趨勢，不要被別人帶節奏，選擇適合自己的就好。”

　　務實、好學、持重造就了她內力的建設，最終形成了我們所見到的，一位成功女企業家的模樣。未來的路能走多遠，李紅覺得，誰說的都不算，路，只在自己腳下。